当年美国迪斯尼计划在巴黎的郊区开一家迪斯尼乐园，公司的谈判代表对当地的农民说这能使地价高涨，能增加就业，能使当地的经济成长。但法国的农民怎么都不答应，并告诉迪斯尼代表，他们希望保存法国乡村景色，不希望在法国乡村的土地上有一只美国的米老鼠，他们希望把自己的土地、房子一代一代地传下去。这就是当地农民价值观的展现，并不是美国资本主义式的米老鼠概念就可以说服他们。

事实上，中国的企业尤其是央企在海外并购中，在价值观和潜移默化的社会规则上碰到的问题尤其多。在价值观上，中国的企业能想象到的资本主义商业规则就是经济利益最大化，但在当地各个不同利害关系人的价值观里，这可能不是最主要的。

而在不容易观察却极易犯错的地方——潜在的社会规则方面，赵大维举例道：“中国企业在国内并购中，对于利害关系人第一想到的就是政府，然后就是企业的老总，认为只要把这两方搞定并购就没问题了。但是在国外利害关系人很多。比如媒体、工会，很多工会在法律或非法律上都有主导并购的权力。另外在中国可能大股东就可以控制整个并购案，但国外很多小股东可以通过法律的规定去阻止。”

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那么中国企业如何能更好地处理跨文化谈判或跨文化整合与冲突的解决？赵大维建议：“第一要先去了解到底有什么不同；第二基于不同的立场上，你的策略是什么；下一步比较重要的是在研究了当地的文化和习惯后，还要研究对方的谈判代表，他的教育、专业背景、性别、年龄等，一个意大利的谈判者可能因为教育和工作的关系更像是美国的谈判者。”

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以上也要求作为一名谈判者必须具备各种能力和素养。赵大维指出：“企业的谈判者要有跨文化的敏感度，了解不同国家和文化背景下的人在谈判行为上会有什么不同，这也是知识和经验的累积；然后就是能够随机调整的能力，当你面对日本人、法国人、美国人时你的策略是什么？是你让他们变成你，还是你被变成他们，还是互相变。”

鉴于在这方面人才的缺失，中国的企业不得不思索如何去培养这些能力？国外跨国企业的成功经验或许能给我们一些启迪。

韩国三星集团有一个制度名为“区域专家”。公司会选拔一些员工派往各地，比如缅甸。在接下来一年的时间里，员工不用参与公司的运作，他们所要做的就是在缅甸的大学学习语言和文化课程，然后不断地旅行，写报告发回总部。在旅行时，不能开车要坐当地的运输工具，不能住星级酒店要住一般的旅馆。

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当三星计划去缅甸发展的时候，公司就会从资料库中调出缅甸的区域专家，参考他们当时写下的报告以及实际的意见。这便是三星用来储备跨文化人才的方式。目前三星已有数千名这样的区域专家。 本文来自华艺美术世界网

赵大维建议：“根据海外扩展的意图和公司具备的资源，以及时间规划协调等，中国企业最简单的就是用企业内训的方式来培养，如果等到海外扩张的范围越来越大就可以用规范化的方式来储备更多的人才，比如送去参加海外培训，轮调或区域专家的制度等，来增加跨文化人才的人才库和技能。” 华艺美术世界网